《使命、愿景、价值观是什么？》

企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期最迷茫的 02、03、04 年是一分钱都没有赚。99 年到 00 年最头疼的是，投资者天天问你商业模式是什么、营收和利润是什么。

那时候觉得最大的收入是什么？每天有很多感谢信、email 发到阿里巴巴，感谢他们让对方挣到了钱。虽然自己从他们身上没挣到钱，但对方从这里挣到钱了，这东西就有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，为了融更多的资去想泡沫故事，你就玩完了。

经过多年以后，你一定要想明白：你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。

一、两个故事

曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说「庆祝本店 152 周年店庆」。跑进店里一看，店面估计不会超过 20 个平方米，一个老头、一个老太在做糕点。问怎么不想搞得大一点？他说：「挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。」孩子在京都大学读书，毕业以后也得把这个店搞下去。他们过得快乐、舒适。

另外一个例子是星巴克创始人舒尔茨讲的。他说有一次到伦敦最贵的一条街，中间有一个人开了个很小的门面卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。舒尔茨跑进去看怎么付房租，看到一个老头胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。老头说先买 20 块钱奶酪再告诉你。买完后老头说：你看这头到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪其他生意也没兴趣、也不会做，就买下了很多门面，边上的很多店都租了我的门面，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。

二、使命：有什么、要什么、能放弃什么

你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。人要活得长、活健康、活快乐就三件事情，企业也一模一样。如果你没有准备好，给你 10 万、5 万、1 万个员工，你是非常不快乐的；但可能 2 个人你会非常快乐。所以做战略，第一个问题先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。只要是一个组织要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。

马云跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司：一个是 GE（通用电气），一个是迪士尼。GE 在 100 多年前创建时，爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是「让天下亮起来」。那个时候的电灯泡大概只能亮两三分钟，丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工到管传达室的，都希望这两分钟的亮能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE 到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感：「我的工作是让世界亮起来」。迪士尼的使命是 make the world happy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。

如果你有这样的使命，招聘的角度是完全不一样的，建的组织是完全不一样的。物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。要共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，老板也一样。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那下面基本上就会垮掉了。

使命在公司生死攸关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。没有一种超常态的执着和热爱，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

三、愿景需有阶段性

第二是愿景。你跟员工讲我们的使命是什么，大家就会觉得反正你就说呗。接下来大家关心的是：这个公司会发展成怎么样呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问老板这个公司搞下去会变成怎么样，只关心下个月工资发多少，那你的员工都找错了。使命可能听听觉得是空头支票，但是愿景是要有阶段性的：五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说明年业绩涨个 20% 大概差不多了，那不是愿景，那是目标。

西方的公司会经常问：二十年后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊——那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。如果你说我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略。每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界：我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里刚成立的时候提出的愿景也蛮奇怪：这家企业要活 80 年，这家企业要成为世界十大网站之一。愿景不能太多。后来提出了活 102 年——99 年成立，活 102 年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，辩论了很多有没有可能做成，反正花 10 年时间去干，今天从各方面来看确实做到了。

你没有明确的使命、愿景，今天张三来跟着张三去了，明天李四来跟着李四去，而且你还找了非常好的理由：我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择。阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑：完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板拿两百万帮他做，然后吃回扣；你是这样呢，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴熬下去。这是完全两种不同的路。如果做的不是我们要的、不是开心的，那可以明天就把公司关了。

四、制度可以强化价值观

第三是价值观。招进来这帮人，问使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章：我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

阿里十多年来每个季度都考核价值观。业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱同学、热爱公司，因为帮助别人自己业绩没有完成，那也不行。这两个都做好了才行。西方的教堂很有意思：教堂是一个灵魂的东西，怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂坐在那听——小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。

公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法、读了宪章才不杀人的？你从爸爸妈妈那里、平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做得好，制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。基于这三样东西，你再来考虑你的战略。

一句话总结：使命是你有什么、要什么、能放弃什么；愿景是十年后会长成什么样；价值观是路上怎么走、必须拿考核钉进骨子里——做大未必快乐，热爱且知道什么不碰，才能走得久。